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teampenta Fachartikel Compliance

Compliance // Vom Fluch und Segen der Compliance in Unternehmen

Schmiergeld- und Spitzelaffäre oder Abgasskandal – was steckt dahinter, wenn namhafte, börsennotierte Unternehmen, Verbände oder Parteien solche Negativschlagzeilen verursachen? Ganz offenkundig stimmen hier die propagierten Werte nicht mit den tatsächlich gelebten überein. Dann passiert es ganz schnell, dass falsche Verlockungen wirken und sich Entscheidungen verselbstständigen. Kommt es dadurch zu einem Rechtsverstoß, der auch noch eine hohe mediale Aufmerksamkeit erfährt, schwächt dies nicht nur massiv das Image, sondern vor allem das Vertrauen in die besagten Institutionen.

Aber gerade das Vertrauen bildet die Grundlage für dauerhaften Erfolg. Das gilt für Parteien oder Organisationen, für börsennotierte ebenso wie für mittelständische Unternehmen. Werden sie den rechtlichen Auflagen und Standards gerecht? Erfüllen sie die Erwartungen der Stakeholder hinsichtlich Transparenz, Organisation, Qualität und Verhalten? Beugen Sie Gesetzesverstößen vor? Laut Unternehmensphilosophie und offizieller Bekenntnisse zu den Prinzipien des Deutschen Corporate Governance Kodexes treffen alle Punkte auf sehr viele Unternehmen zu. Theoretisch. Und genau hierin liegt das Problem: Eine Verankerung erfolgt selten. Werte, die in Form wohlklingender Compliance-Regeln auf dem Papier stehen, aber nicht gelebt werden. Eine Unternehmenskultur, die vom Marketing kommuniziert wird, um die Marke zu verkaufen, aber in keinem Zusammenhang mit ihr steht. Entsprechend fragil ist das gesamte System.

Zwischen ethischen Werten und marktbedingtem Druck

Nichts ist image- und vertrauensschädigender als Entscheidungen, die aufgrund unreflektierter Abhängigkeiten getroffen werden. Dazu zählen ein hoher Leistungs- und Kostendruck ebenso wie persönliches oder unternehmensbedingtes Erfolgs- und Profitstreben oder veränderte Marktbedingungen. Diese Abhängigkeiten begünstigen Regelverstöße wie Manipulationen, Bestechungen, Kartellabsprachen usw. Zu lukrativ ist der schnelle Vorteil, zu wenig präsent sind die Stimmen der Stakeholder, die hinterher jedoch umso lauter werden. Nämlich dann, wenn sie sich getäuscht und hintergangen fühlen, wenn sie sehen, dass die Werte, die ihnen verkauft wurden, nicht mit der Realität übereinstimmen. Weshalb riskieren es Unternehmen trotzdem immer wieder? Und das in einer Zeit mündiger, zunehmend kritischer Kunden, verfügbarer Hintergrundinformationen und gesetzlich geforderter Transparenz?

Ganz einfach. Diesen Unternehmen fehlt es an einer Compliance-Kultur. An Regeln, die definiert, kommuniziert und eingehalten werden. Von allen. An Werten, die gemeinsam erarbeitet werden, die für alle Mitarbeiter bis hin zur Unternehmensführung gelten, die immer wieder offen thematisiert werden und die Grundlage für alle Entscheidungen bilden. Ohne sie bestimmen Unwissenheit, Naivität, Ehrgeiz oder Angst das Geschehen. Auf längere Sicht ein Drahtseilakt. Und nicht nur für mittelständische Unternehmen existenzgefährdend. Die Zukunft erfordert ein Umdenken hin zu einer wertorientierten, auf einem Gesamtkonzept aufgebauten Unternehmensführung, einer Compliance-Kultur. Unternehmen wie „dm“, die „GLS Bank“ oder „3M“ zeigen, dass es funktioniert. Dass Vertrauen, Respekt und Mitarbeiterförderung Bestandteil des Unternehmenserfolgs sein können. Dauerhaft.

Was steckt hinter Compliance?

Eine Compliance-Kultur im Unternehmen sichert die Wahrung geltender Gesetze und deckt Verstöße bereits im Ansatz auf, um Schäden vom Unternehmen sowie eine Haftung durch die Führungskräfte abzuwenden. Im Sinne der werteorientierten Unternehmensführung berücksichtigt sie überdies interne Vorgaben, aber auch gesellschaftliche Normen und Werte. Um sich durch diese Werte vom Wettbewerb zu unterscheiden, bedarf es einer glaubwürdigen und transparenten Markenpositionierung, die Sicherheit, Orientierung, Verlässlichkeit und klare Versprechen gibt und sie dauerhaft einhält.

Schlüssige Wertesysteme für eine starke Marke

Voraussetzung hierfür ist es, sich gründlich mit den eigenen Werten auseinanderzusetzen, die dem Unternehmen zu seiner Stärke verholfen haben. Davon können vor allem mittelständische Unternehmen profitieren. Sie verfügen meist über ein schlüssiges, lebendiges Wertesystem, das bestenfalls von der Führungsspitze ausgeht und jeden einzelnen Mitarbeiter einbezieht. Dieses in seinem Kern herauszuarbeiten, authentisch zu kommunizieren und sich damit gegenüber den Wettbewerbern klar zu positionieren, ist der Schlüssel, ein Unternehmen zu einer großen und langlebigen Marke zu machen.

Marke als Wechselspiel aller Akteure

Das Geheimnis einer starken Marke ist dabei weniger geheimnisvoll, als viele glauben. Eine Marke ist Teil eines komplexen Beziehungsgeflechts zwischen zahlreichen verschiedenen Akteuren: Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner, Lieferanten, Mitbewerber, Investoren, Medien und generell all jene, die für das Unternehmen von Bedeutung sind. All diese Akteure haben nicht nur unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen an das Unternehmen, sie beeinflussen mit ihrer Wahrnehmung und ihrem Verhalten auch das Image der Marke. Erwartungen, Anforderungen, Wahrnehmungen und Verhaltensweisen sind jedoch nicht statisch, sondern verändern sich laufend. Eine gute Markenführung kann diese Veränderung sowohl aktiv als auch positiv mitgestalten.

Unabhängig von einem großen Budget wird eine Marke besonders dann erfolgreich, wenn die Markenführung strategisch so ausgerichtet ist, dass alle für das Unternehmen relevanten Faktoren analysiert und in ihrer Wechselbeziehung berücksichtigt werden. Nicht nur einmal, sondern kontinuierlich.

Erst auf dieser Basis sind eine professionelle Planung und Umsetzung jener Kommunikationsmaßnahmen möglich, die exakt auf das Unternehmen, seine Ziele und sein Umfeld zugeschnitten sind. Mittelständler verzichten zumeist auf solch eine fundierte Analyse, da sie den Aufwand scheuen oder hohe Kosten befürchten. Sie vergessen aber dabei, dass der Aufwand und die Kosten größer sind, wenn sie Kommunikationsmaßnahmen ohne eine professionelle Analyse und Bewertung aller relevanten Faktoren durchführen. Denn diese Maßnahmen laufen schnell ins Leere, verpuffen oft wirkungslos und sind deshalb schiere Geldverschwendung.

Werte als Orientierung und Nutzenversprechen

Was macht aber nun die Stärke einer Marke aus? Eine starke Marke besitzt stets starke Kernwerte mit klaren Nutzenversprechen – die mit den Bedürfnissen der Kunden übereinstimmen müssen. Die Herausarbeitung und Kommunikation dieser Kernwerte ist somit wesentlicher Bestandteil einer strategisch guten Markenführung. Denn nur, wenn der potenzielle Kunde weiß, was er von einem Produkt hat, ist er auch bereit, dafür Geld auszugeben.

Je eindeutiger, einheitlicher und konstanter das Nutzenversprechen kommuniziert wird, desto besser können die Marktakteure das Besondere der damit verbundenen Marke erkennen. Als Resultat entsteht jenes unverwechselbare Profil, wodurch sich ein Unternehmen deutlich von seinen Mitbewerbern unterscheidet. Die Positionierung erfolgt dabei nach außen in Form von Nutzenversprechen und nach innen, z. B. in Form der Mitarbeitermotivation oder Freisetzung besonderer Fähigkeiten, die sich dann wieder direkt nach außen als Nutzenversprechen kommunizieren lassen.

Strategisch auf ganzer Linie gewinnen

Entscheidend für den Erfolg der werteorientierten Unternehmensführung ist, dass die Werte lebendig sind. Dass sie von Führungskräften vorgelebt, von Mitarbeitern gelebt und weiterentwickelt und von Außenstehenden wahrgenommen werden. Vertrauensbildung, eine neue Kultur des Umgangs, Respekt und eine authentische Unternehmenskommunikation fördern die Glaubwürdigkeit und Anerkennung sowohl bei den Mitarbeitern als auch in der Öffentlichkeit.

Wodurch sich ein werteorientiertes Unternehmen außerdem auszeichnet: 

  • Die in allen Führungsebenen als selbstverständlich verankerten Unternehmenswerte sind grundlegend für ein hohes Leistungsniveau und Verbesserungspotenzial.
  • Das Unternehmen besitzt die Stärke und Flexibilität, auf Markt- und Umweltveränderungen zu reagieren und sie sich zunutze zu machen.
  • Die Kunden werden vorrangig berücksichtigt, wenn es darum geht, die Strategie, Produktschwerpunkte oder Neuheiten festzulegen.
  • Einzelinteressen von Mitarbeitern werden mit der Strategie und den Werten des Unternehmens in Einklang gebracht.

Das Management ist gefragt

Damit sich Werte wie Vertrauen, Integrität oder Verantwortung in einem Unternehmen etablieren, müssen sie festgehalten, aufgeschrieben und an die Interessengruppen – Mitarbeiter, Kunden, Partner, Öffentlichkeit – kommuniziert werden. Interessenskonflikten wie Umsatzsteigerung versus ethische Grundsätze gilt es vorzubeugen. Dies gelingt vor allem durch eine entsprechende Führungskultur, die von Klarheit, Ehrlichkeit und Berechenbarkeit bestimmt sein sollte. Ein Missverhältnis zwischen den festgeschriebenen und vorgelebten Werten schädigt das Klima, die Motivation und Kooperationsbereitschaft im Unternehmen und verhindert ein dynamisches, freies und kreatives Handeln.

Ist das Führungsverhalten jedoch nachvollziehbar, fair und wertegeleitet, ist die Basis für eine Vertrauensbildung gegeben. Und damit die Grundlage für die wertschöpfende Bindung von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, die dann auch bereit sind, Veränderungsprozesse mitzutragen und mitzugestalten. Ein unternehmensinternes Compliance-Management hilft dabei, eine wertebasierte Führungskultur einzurichten. Dazu zählen die Definition und Kontrolle von Compliance-Regeln, ihre Vermittlung in Form von Schulungen und Trainings, vor allem aber ihre kommunikative Festigung.

Herausforderungen für die Unternehmenskommunikation

An dieser Stelle kommt die Unternehmenskommunikation ins Spiel. Ihre Aufgabe ist es, den Weg für eine Compliance-Kultur zu ebnen, alle Beteiligten ins Boot zu holen und immer wieder neu zu motivieren.

Dabei muss sich die Unternehmenskommunikation folgenden Herausforderungen stellen: 

  • Kenntnis und aktive Kommunikation von unternehmensrelevanten Risikothemen und Stakeholder-Interessen
  • Aufklärung und Beratung der Geschäftsführung hinsichtlich Risikothemen, Regelverstößen und damit einhergehenden Imageschäden
  • Pflege und Verknüpfung von Compliance-Regeln und Unternehmensleitbild sowie Verdeutlichung anhand praktischer und aktueller Beispiele in der internen Kommunikation
  • Förderung des Austauschs und Sensibilisierung Compliance-relevanter Abteilungen für entsprechende Inhalte und Maßnahmen
  • Anleitung von Führungskräften in der Kommunikation Compliance-bezogener Themen

Die Kombination aus Werten, der davon abgeleiteten Markenpositionierung und Kommunikation sowie einer verantwortungsvollen, vertrauensbasierten Unternehmensführung wirkt sich nachweisbar auf die Unternehmenskultur und somit den Unternehmenserfolg aus. Mehr als jede Hierarchie. Mehr als jede oktroyierte Strategie. Die Zukunft kommt von innen.

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